{"id":548,"date":"2010-02-04T14:01:55","date_gmt":"2010-02-04T12:01:55","guid":{"rendered":"http:\/\/www.bid-coburg.de\/news\/?p=548"},"modified":"2010-11-11T21:18:48","modified_gmt":"2010-11-11T19:18:48","slug":"outsourcing-optimiert-cash-flow-und-risiko","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bid-coburg.de\/news\/2010\/02\/04\/outsourcing-optimiert-cash-flow-und-risiko\/","title":{"rendered":"Outsourcing optimiert Cash Flow und Risiko"},"content":{"rendered":"

\"Gegen\u00fcberstellung:<\/a>COBURG – Statt die Ausgaben f\u00fcr externe Dienstleister zu reduzieren, setzen Unternehmen in Krisenzeiten vermehrt auf das Gegenteil: Outsourcing boomt. Tats\u00e4chlich zeigt die Statistik f\u00fcr 2009 einen Anstieg der Ausgaben f\u00fcr IT- und Business Process Outsourcing (BPO) um mehr als sieben Prozent, w\u00e4hrend zeitgleich das gesamte Bruttoinlandsprodukt um f\u00fcnf Prozent zur\u00fcckging. Der Nachfrageschub allein nach Business Process Outsourcing, also dem Auslagern von Gesch\u00e4ftsprozessen, ist weltweit betrachtet noch signifikanter. Er wuchs 2009 um mehr als neun Prozent. <\/p>\n

Outsourcing ist ein Spezialfall der Entscheidung \u00fcber Eigen- oder Fremdfertigung und damit besonders in Krisenzeiten brisant, denn die Abgabe von Gesch\u00e4ftsprozessen ist immer mit Zahlungen an externe Dienstleister verbunden. Dennoch wird Outsourcing als probates Mittel gesehen, schnell aus der Krise zu kommen. Tats\u00e4chlich gibt es daf\u00fcr eine Reihe von Gr\u00fcnden. Es gilt, vornehmlich Supportprozesse auszulagern, die nicht wettbewerbsdifferenzierend sind. Die Auslagerung erm\u00f6glicht so eine Konzentration auf das Kerngesch\u00e4ft und steigert so die Effizienz, die Effektivit\u00e4t und damit letztlich den gesch\u00e4ftlichen Erfolg des auslagernden Unternehmens. <\/p>\n

Zugleich kann der BPO-Dienstleister, dessen Kerngesch\u00e4ft die ausgelagerten Supportprozesse sind, durch Standardisierung und Zentralisierung der eigenen Kernprozesse eine effiziente Kostenoptimierung mit einer geringeren Fehlerrate erreichen. Der externe Prozess ist erfolgreicher, das auslagernde Unternehmen schlanker. Die so erzielte Kostensenkung verschafft Liquidit\u00e4t durch Freisetzung interner Ressourcen und noch einmal durch die h\u00f6here Effizienz des Anbieters. Im Bereich Forderungsmanagement bewirken die Skalenvorteile eines gro\u00dfen Anbieters zus\u00e4tzlich einen schnelleren Kapitalr\u00fcckfluss, der wiederum einen Gewinn an Liquidit\u00e4t bedeutet. <\/p>\n

Definition „Outsourcing“:
\nDie Abgabe von Unternehmensaufgaben und
\n-strukturen an Drittunternehmen. Outsourcing
\nist eine spezielle Form des Fremdbezugs
\nvon bisher intern erbrachter Leistung, wobei
\nVertr\u00e4ge die Dauer und den Gegenstand der
\nLeistung fixieren.<\/p><\/blockquote>\n

<\/p>\n

Pluspunkte und m\u00f6gliche Fehler beim Outsourcing<\/h4>\n

Zugleich werden durch die Prozessauslagerung Betriebsrisiken auf den BPO-Dienstleister \u00fcbertragen. Eine Rolle spielen Faktorkosten, das Mengenrisiko sowie das Haftungs- und Bilanzrisiko. Unter dem Strich geht es darum, strategisch handeln zu k\u00f6nnen, ohne sich operativ zu belasten. <\/p>\n

\"Pluspunkte<\/a>Auf der anderen Seite gibt es auch Risiken, die mit Outsourcing verbunden sind. So droht etwa ein Abh\u00e4ngigkeitsrisiko, wenn der outgesourcte Prozess sp\u00e4ter aus strategischen Gr\u00fcnden wieder integriert werden soll. Hier k\u00f6nnen vertragliche H\u00fcrden sowie hohe Kosten f\u00fcr den vollst\u00e4ndigen Neuaufbau von Kompetenz und Infrastruktur eine Reintegration erschweren. Ein operatives Risiko besteht im m\u00f6glichen Ausfall des Anbieters. Der m\u00f6gliche materielle und immaterielle Schaden k\u00f6nnte f\u00fcr das Unternehmen immens sein und vertraglich nicht vollst\u00e4ndig abzusichern. Auch ein Qualit\u00e4tsrisiko ist denkbar, wenn sich etwa die Qualit\u00e4t der externen Dienstleistungen nach Vertragsabschluss \u00e4ndert, sich dies jedoch zum Beispiel mangels Messbarkeit nicht durch Schadenersatz sanktionieren l\u00e4sst. Schlie\u00dflich besteht ein Vertragsrisiko, wenn nicht alles ausdr\u00fccklich geregelt ist und sich die Verhandlungsposition nach Beginn der vertraglichen Zusammenarbeit f\u00fcr das auslagernde Unternehmen verschlechtert hat. Die Realit\u00e4t zeigt, dass Misserfolge beim Outsourcing in der Regel entweder darin begr\u00fcndet sind, dass der falsche Anbieter ausgew\u00e4hlt oder dass der falsche Prozess outgesourct wurde.<\/p>\n

Fazit und Zusammenfassung:<\/h4>\n

Outsourcing kann auch in schwierigen Zeiten zu besserem Cashflow, weniger Risiko und schlie\u00dflich zu einem h\u00f6heren Gewinn f\u00fchren. Outsourcing ist dennoch eine unternehmerische Option, kein Allheilmittel. In jedem Fall ist es eine strategische Unternehmensentscheidung mit signifikanten Auswirkungen auf den Gesch\u00e4ftserfolg. Mit Outsourcing m\u00fcssen sich Unternehmen aller Gr\u00f6\u00dfenklassen auseinander setzen. Alle Prozesse und Aufgaben, die nicht zu einer Differenzierung im Markt beitragen, eignen sich prinzipiell f\u00fcr ein Outsourcing. Es kann eine sch\u00e4rfere strategische Profilierung zum Ergebnis haben und idealerweise in eine optimale Wertsch\u00f6pfungstiefe m\u00fcnden. „Das erfolgt fast automatisch aus einem guten Outsourcingprojekt\u201c, so etwa der Outsourcing Experte Prof. Dr. Arun K. Chaudhhuri. Jedes Unternehmen ben\u00f6tigt eine speziell auf die eigenen Bedingungen zugeschnittene Sourcing-Strategie. Grundlegend f\u00fcr einen Outsourcing-Erfolg ist eine sorgf\u00e4ltige strategische Analyse, um den richtigen outzusourcenden Prozess mit klaren Schnittstellen zu identifizieren und den geeigneten Anbieter zu finden.<\/p>\n

Quelle: Statistisches Bundesamt, BITKOM, Bayerischer Anwaltbrief<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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